編者按：在國家分級診療的醫改背景下，中翰盛泰成立杭州醫智匯醫療科技有限公司，依托中翰盛泰深耕醫療體外診斷領域二十二年的深厚積淀，并通過深入的調研和近兩年的項目實踐，最終形成了如何讓基層醫療機構在常見病診療與慢病管理、醫療風險防范等業務開展過程中，從經驗醫學轉換到循證醫學，擁有快捷、精準、智能的診、檢、療一站式醫療服務的最佳方案，通過平臺+產品+技術+服務+培訓五位一體的創新服務模式，全力打造數字化即檢實驗室，為基層醫療機構提供快捷、精準、智能的社區化、即時化的檢驗產品與服務。
今年8月，余杭區衛生健康局發布文件，決定在余杭區部分社區衛生服務站開展即時檢驗工作站服務項目，醫智匯作為數字化即檢實驗室的先行者，將首先為余杭區基層醫療機構全面開展即時檢驗（POCT）服務項目。
本次“向奮斗者致敬”系列報道，我們將走近開創新領域的醫智匯。
開創新領域
早在2016年，中翰盛泰管理層提出要打造一個“以醫生為圓心，患者為核心”的檢驗集成服務新模式。在公司的大力支持下，2017年，由中翰盛泰董事、副總經理唐濤牽頭，開始著手從不同的部門抽調人員組建新團隊。項目推進之初，他們將目光從中翰盛泰熟悉的等級醫院轉到了公立的基層衛生服務中心、民營的優質診所等基層醫療服務單位，這些醫療服務機構要么缺乏即檢的設施設備要么缺乏有資質的檢驗人員。
“當時我和周英隸屬于市場系統的健康管理部門，陳俊曉隸屬于醫智捷。我那會兒的主要工作就是協助營銷部門做好信息收集、學術推廣、產品上量等工作。可以說，打造一個新的服務模式，一開始大家心里都沒有底，”梁騰飛表示，“我們都是在摸著石頭過河，足足經過了一年多的市場調研、探索實踐，才算是找到了一套可行的方案。”
在梁騰飛看來，前期的市場調研并不難，最難的是如何有效推進項目進展，“剛開始，我們將目光放在一家中醫門診，花了足足三個月的時間，跟對方洽談簽約，裝修實驗室、配置一系列的即檢設備，但結果卻以失敗告終。”
對于當時的他們來說，這是一個很大的打擊。“現在來看，我們當時的定位不準確，中醫門診醫療模式比較傳統，即檢需求量少；另外我們也發現醫保政策在其中起到的作用。”在梁騰飛看來，這個失敗的案例不僅沒有讓他們泄氣，反而把他們引到了正確的道路上來。
此后，醫智匯團隊將目光鎖定在一家綜合性門診，通過一個月的溝通協商，第一家即檢實驗室項目順利簽約，并很快建成投入使用。“雖然一開始并不盈利，但原來還只是紙上的模式現在成為了現實。之后陸續有了第二家、第三家……”在梁騰飛看來第一家即檢實驗室的投入運營是醫智匯開啟創新服務模式的標志性事件。而今年八月份獲得余杭區衛生健康局批復這一件事，無疑是醫智匯成立以來，最值得高興的事情。
做“四有新人”
找準方向不簡單，需要對時事變化和自身的特質有準確的判斷；找到方法也不容易，需要不斷地探索實踐。這些無疑都要求這個全新組建的團隊需要付出更大的努力。正如他們對自己的要求，要做“四有新人”。
什么是“四有新人”？
“人人都是業務員、人人都是培訓師、人人都是檢驗師、人人都是工程師。” 在醫智匯團隊的“四有新人調研表”上面如是寫道。
這個要求對于剛進公司一年的李權來說，印象尤為深刻。他在加入醫智匯之前從事的是檢驗工作。“剛開始，我并不是很清楚醫智匯是做什么的，因為它并不是傳統意義上的檢驗模式。”在經過一段的時間的摸索了解之后，李權才明白自己要做的遠不止是檢驗這么一項工作，他需要熟悉各類即檢儀器設備和配套的試劑，掌握它們的使用方法和基本性能，除此之外，還需要跟客戶進行深入地溝通，完成即檢實驗室儀器的安裝和維護，并對基層醫療人員進行培訓。
“對我來說，最難的不是對儀器和試劑性能的了解，也不是給醫療服務中心的檢驗人員進行培訓，最難的是與客戶進行溝通交流。”
李權表示自己是一個比較內向的人，這些業務對接工作會給他造成一種無形的壓力。
有壓力就有動力，這一年多的時間里，不斷地學習、不斷地鍛煉，如今他業務熟練、成績斐然。僅2019年上半年，他就完成了30家基層醫療服務單位的即檢實驗室儀器安裝和人員培訓工作，完美地詮釋了什么叫“四有新人”。
醫無界、智聯通、匯未來，這是醫智匯的企業理念，更是他們的最終目標。如今他們正在為踏出最為關鍵而堅實的一步——立足基層醫療市場，建立集成醫學檢驗服務標桿企業而努力。相信在不久的將來，他們的努力將會使廣大基層醫療機構真正做到“就近跑一次，醫生有數據、患者更放心”，從而惠及基層社區的每一位患者。
